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                                        從手機業務渠道的變遷看渠道變革規律

                                            從手機業務渠道的變遷看渠道變革規律
                                        自從1999年,國產手機登上舞臺之后,手機市場的競爭日趨激烈,而渠道的競爭成為其中的重頭戲。回 顧過去幾年來手機渠道的變遷,可以發現其中很多規律性的現象,而這種規律性也存在于其他消費類產 品的渠道變遷中。
                                          1.總代理制和渠道成本
                                          在2000年以前,手機業務渠道幾乎是清一色的“總代理制”。當時,手機市場基本被國外手機廠家 壟斷,摩托羅拉、諾基亞、愛立信占據85%左右的市場份額。這些國外的廠家在國內都沒有業務渠道,所 以他們必須借用國內電信領域內有渠道的批發商。而此時國內具有手機業務能力的基本都是原先中國電 信系統內的一些企業或一些相關企業,例如中郵普泰、蜂星、天音、長遠、愛斯德等,這些企業就成為國 外手機廠家的總代理。
                                          總代理制下最典型的貨物流向是這樣的,總代理從廠家拿貨之后,批發給區域代理(區域代理負責 的區域一般是一個省,較大的區域代理會有幾個省,較小的區域代理則有幾個城市),區域代理再批發 給市級代理,最后,再由市級代理批發給零售商。
                                          從廠家到最后的零售商之間,要經過三個批發層次,即:總代理、區域代理、城市代理。這三層, 每層需要沉淀大約5%左右的利潤,有時還會更多,三層代理總共消耗掉至少15%左右的成本。渠道內三級 代理僅僅“搬箱子”,就消耗掉了15%的成本,成本確實很高。只是由于當時手機的利潤非常高,正處于 “暴利”階段,所以總代理制下的高額成本能被廠家接受。
                                          總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家,總代理的好處是渠道范圍廣,可以迅速把貨 “鋪”到全國大多數地區的大中城市。
                                          總代理制的壞處也非常明顯:渠道成本高;業務終端主要局限在大城市和主要二級城市;經銷商多 是國有企業出身,主要利用已有的業務渠道,有“坐商”習氣,渠道開拓能力差。
                                          在業務終端方面,總代理制下的各級批發商的業務終端基本局限在大中城市,也就是一級市場,這 些批發商開拓市場的積極性和能力都比較有限,所以,始終沒有進入到大多數二級城市,更不要提三級 城市和縣級市場。但是由于當時的手機價格很高,還屬于“奢侈品”,購買力主要集中在大中城市,所 以,總代理制的這個缺點,廠家也還能接受。
                                          2000年以后,隨著國產手機的崛起和手機進入“大眾化消費時代”,總代理制的這幾種缺陷才變成 致命的缺陷。
                                          2.國產手機的崛起和廠家自建渠道
                                          2000年前后,當國產手機剛剛出現時,市場上普遍對國產手機的前途表示悲觀。相比于占據絕對優 勢的洋品牌,國產手機的銷量微不足道,似乎很難生存下去。有限的銷量和悲觀的前景給國產手機的銷 售渠道建設帶來了很大困難,波導、TCL等國產手機廠家很難找到有實力的經銷商,這種艱難的局面最終 促使他們決定另辟蹊徑,自建渠道。
                                          具體做法是:廠家在各地成立不同級別的業務機構,一般在省設立分公司,在城市設立辦事處,在 縣設立工作站,公司一般還會每幾個省設立一個大型周轉倉庫,每幾個市設立一個小倉庫,并建立售后 服務中心。廠家直接把貨分發到各地,再配送給零售商。例如,波導公司從1999年開始,一年之內建立 了28家省級業務公司、300多個地市級辦事處、業務人員最多曾經達到6000人,波導依靠龐大的業務隊伍 把業務網一直延伸到部分鄉鎮。
                                          這種模式的好處是:廠家可以根據自己的需要延伸渠道的末端,可以直達市縣市場或農村市場;基 本可以實現對終端的直供,能夠在價格上牢固控制終端,避免了代理制下的竄貨、價格戰等弊端;渠道 完全掌握在廠家手里,不必受經銷商行為的制約。
                                          這種渠道也有幾個特點:需要的業務人員比較多,人員費用比較高。由于成本高,所以必須有較大 的業務額和利潤來支撐。由于業務人員數量非常多,廠家必須提高業務組織的管理能力。
                                          3.兩種渠道的融合
                                          總代理制和廠家自建渠道可以說是兩個極端。前者在渠道方面完全依靠總代理;后者則完全親歷親 為,兩者各有利弊。隨著手機市場的成熟,利潤率急劇下降,無論是國外廠家還是國內廠家都感到渠道 成本過高,雙方都試圖對固有渠道進行改革。
                                          ①.國外廠家強化區域分銷
                                          國外廠家渠道變革的總體思路是改變總代理制,減少渠道的中間層次,加大對三級市場的開發力度 ,增加對業務終端的直供。
                                          以諾基亞為例,諾基亞一直采取的是三級分銷體系,在全國它有蜂星、中郵普泰、長遠通信等6家全 國總代理。在國產手機的市場份額節節攀升的壓力下,諾基亞開始了調整的步伐,加強二級、三級城市 的分銷渠道建設,采用區域代理制,完善在二級、三級城市的業務渠道。從2002年6月份開始,諾基亞開 始在全國尋找省級代理,半年內就發展了二三十家。
                                          為了適應手機廠家的渠道變革,中郵普泰等全國總代理也開始采取了自己分銷體系的變革。中郵普 泰在全國分設了10個大區,在大區之下再設分公司,全國共設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分 銷來自總部的產品,同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞等廠商那里拿到省級代理的業務。在 和當地的省級代理商爭奪市場、爭奪區域代理權的過程中,背靠一個強大的全國總代理公司,這些分公 司的競爭力能夠得到加強,對于取得手機廠家的區域代理權非常有利,最終也能促成總公司的實力提升 。
                                          ②.國內廠家的渠道——自建與代理相結合
                                          國產手機自建渠道為國產手機的崛起發揮了巨大作用。在2002年底以前,由于國產手機在品牌和產 品方面都明顯不如洋品牌手機,所以渠道重點放在二級市場和三級市場,這里恰好是洋品牌手機的渠道 比較薄弱的地方,國產手機首先在洋品牌力量薄弱的地方獲得了長足發展。隨著手機市場進入了大眾化 消費時期,大中城市的消費者逐漸能夠接受國產手機,這時,國產手機開始把渠道建設的重心向大中城 市轉移。
                                          國產手機依靠自建渠道獲得長足發展的同時,也為業務隊伍過于龐大、渠道成本據高不下而苦惱。 那些沒有家電業務渠道資源的手機廠家,自建渠道實在是勉為其難;即使有家電業務渠道資源的手機廠 家,例如TCL,在成本和管理上的壓力也很大。所以,當國產手機向一級市場進攻時,都試圖尋找經銷商 ,即使在原有的二級、三級市場,也對渠道進行改造,通過引入或者加大經銷商的作用來降低自建渠道 的負擔。波導公司的渠道股份制改革就是發生在這個背景下。
                                          波導公司剛剛推出手機時,由于當時有實力的經銷商普遍沒有興趣代理國產手機,而有興趣的經銷 商實力又不夠,所以波導公司采取了自建渠道的策略,采用小區域、封閉式的經銷制度:每個省設立銷 售公司,在城市設立辦事處。波導在2001年,銷量達到246萬臺,在國產手機中名列第一,比國產品牌手 機第二名多100萬臺,將洋品牌中的阿爾卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同時,也暴露出很 多問題,主要問題是渠道成本太高:2001年渠道成本達到4億;2001年,波導股份的主營業務收入達到26 億元,但業務費用高達3.9億元,管理費用1.66億元,稅后純利潤只有7000萬元,凈利潤率2.7%。隨著手 機利潤率下滑,渠道成本的壓力越發沉重,有些省級分公司陷入虧損的境地。
                                          波導公司及時采取措施進行渠道調整。改革措施主要內容是:從2001年4月開始在業務公司試行業務 公司的管理層持股;各地業務分公司正改制為獨立的子公司,各地業務分公司的管理層出資收購原歸波 導業務總公司的部分股份。
                                          國有企業的體制決定了他們在控制成本方面很難有大的作為,而民營企業恰好相反。波導期望通過 這種股份制改革,在國有企業的體制內引入“民營企業”的活力,達到“雙贏”的結果:既能調動業務 人員的積極性,保證波導2002年500萬臺的業務目標,又能促使省級分公司摘掉虧損帽子,從而最終實現 業務公司節支增效,實現贏利。這種改革對于減少成本不同程度地取得了成效。
                                          ③.小結
                                          在2002年前后,國內外手機廠家的業務渠道變化有兩個大的趨勢:國外廠家從一級市場向二級、三 級市場擴張,而國內廠家從三級市場向一級、二級市場擴張;國外廠家的渠道結構從總代理制向區域代 理制轉變,國內廠家的渠道則從自建渠道向自建渠道與代理制相結合的方向轉變。
                                          與這兩個趨勢相匹配的是經銷商們在經營上的轉變:在二級、三級市場,進一步深化分銷渠道,在 一級市場,加強終端建設,很多經銷商自建終端、或者尋找合作伙伴共建終端。
                                          國產手機的業務渠道從二級、三級城市切入,再反攻一級城市,這種做法的部分原因是出于無奈, 因為當時他們對多數有實力的代理商缺乏吸引力;但這種策略之所以能夠成功,是因為,國產手機進入 市場的時機正好處于產品生命周期的成長期和成熟期,二級、三級市場剛好成熟,而國外手機廠家的渠 道在二級、三級市場長期處于薄弱的狀態,使國產手機有機可乘。
                                          4.一級市場直供,二三級市場分銷
                                          蘇寧、國美為代表的家電連鎖賣場近幾年發展迅速,“連鎖經營、直接從廠家進貨、再低價格業務 ”的經營模式具有非常大的殺傷力,他們在全國大中城市開辟據點,雖然他們的銷量全行業銷量不到5% ,但是在一級市場的影響力越來越大。
                                          蘇寧們的存在為國產手機開拓一級市場提供了機遇。國產手機通過向蘇寧們直供,既符合蘇寧們的 經營模式,也使國產手機迅速進入一級市場,而且成本比分銷渠道的成本低得多。雙方的合作一拍即合 。
                                          康佳在上海市場就撇開以前的10余家代理商,開始向這些大型賣場直接供貨,康佳移動通信公司還 與全國最大的手機零售連鎖經營企業中域電訊簽訂直供協議,將所有型號的手機直供給中域業務。這是 國產手機廠家直接向渠道經銷商供貨的第一次。緊接著,東信也與中域達成了全面直供協議,甚至將 2003年下半年的多款機型交給中域進行“買斷型”業務。波導和中域就直供一事已暗中達成“框架性” 協議。而迪比特也成立了大客戶業務部,開始進入直供市場。
                                          在一級市場,為了抵御蘇寧們的沖擊,分銷渠道的零售商必須降價,但分銷渠道的高昂成本使得降 價空間遠遠小于直供的降價空間。如果實行“直供”,又要極大地損害經銷商的利益。經銷商們肯定要 抵制手機廠家向蘇寧們直供,他們也有實力這么做,例如中郵普泰、天音通信、長遠三家全國總代理在 2002年占據了國內手機分銷市場50%以上的市場份額,在一級市場的市場份額更高。
                                          國外手機廠家也進退兩難。他們原來都是通過經銷商來做一級市場的,這些經銷商實力雄厚,國外 手機廠家既不能不利用直供,也不能為了對總體市場份額較低的蘇寧們直供而影響與經銷商的合作。如 果在同一個城市,直供與分銷并存,必然會引發價格戰,這對誰都不利。
                                          最后的解決之道是:經銷商在一級市場轉型,自建或者合作建設零售終端,形成屬于自己的手機連 鎖賣場,由手機廠家向這些連鎖賣場直供;經銷商的批發業務主要集中在二級市場和三級市場。當國外 廠家向過去的經銷商直供時,一般會有一個限制條件:直供的手機只能在一級市場中經銷商的終端里銷 售,不能拿去到二級、三級市場批發。
                                          在2003年,諾基亞已在全國100多個城市和代理商聯合建立了專營店,與此同時,摩托羅拉、西門子 也開始同國美、蘇寧、大中等簽訂集中采購協議,再由這些大型零售商進行自主業務。
                                          采取直供之后,進貨成本降低、零售價格也降低了,業務量大幅上升。迪信通上海的諾基亞手機銷 售量從原來每個月的4000多臺很快就增長到每個月15000臺,即使扣除同期手機市場的擴大,也可以看出 直供所帶來的巨大影響。
                                          直供業務的發展,導致在一級市場的批發業務基本消失,而讓位于基于直供的大型手機賣場或連鎖 店,批發業務僅僅局限在三級市場和部分二級市場。
                                          由于分銷體系利潤下降、大型城市業務終端“直供化”、二三級市場的分銷渠道本地化,導致那些 單純的大經銷商的經營狀態惡化。例如神州數碼手機分銷業務出現巨額虧損,并拖累整個公司的經營業 績惡化。
                                          5.康佳的“千縣千店”工程
                                          當國產手機普遍在向高端市場、一級市場拓展,向海外市場發展時,康佳卻反其道而行之。2004年 ,康佳通信發出“渠道深耕動員令”,實施“渠道扁平化、千縣千店”工程,計劃將投入1億元的資金, 用3個月的時間,全面普及二級縣城市場,重點覆蓋經濟發達城鎮。
                                          5月康佳正式啟動了渠道“深耕計劃”的第一步:爭取在一個月的時間將“千縣千店工程”的覆蓋范 圍擴大一倍,達到2000個縣級城市的產品直供,進一步縮短產品供應鏈,降低渠道成本;有選擇地在經 濟發達大鎮布點,將營銷網絡的末梢延伸到鄉鎮三級市場,布局潛在的消費市場。在渠道擴張的同時, 康佳還增加了售后服務網點,為下一步擴大全國聯保服務網點范圍,加快售后服務響應時間奠定基礎。
                                          康佳這么做的原因何在呢?
                                          首先,二級縣城鄉鎮市場是其他國內和國外廠家業務渠道的弱點所在。國內廠家的渠道一般只到達 重點縣城,而沒有覆蓋多數二級縣城,更不要說鄉鎮了。國外手機廠家的渠道的深度比起國內手機廠家 還有所不如。所以,二級縣城和鄉鎮市場正是國內、國外手機廠家的空白區域。
                                          其次,二級縣城和發達鄉鎮的消費需求越來越旺盛。這種對手機的需求是由于移動通信網絡的建設 釋放出來的。
                                          第三,康佳在目前的主流市場中的表現不佳,所以,相比于那些占優勢的手機廠家,更愿意采取措 施來改變現狀。
                                          第四,康佳彩電在1998年以后,由于搶先進攻農村市場而取得了很大成功,康佳通信肯定想估計重 演。
                                          第五,康佳集團在農村市場的業務渠道、倉儲、運輸能力、售后服務網絡對于康佳通信開拓農村市 場非常有益,這使康佳比其他手機廠家更有條件、更有能力開拓農村市場。
                                          康佳希望通過在二級縣城和鄉鎮市場的成功來改變自己在手機的整體實力的提升。
                                          6.強化終端的進一步舉措
                                          手機銷量的下滑迅速波及各個環節。一直以來渠道環節獲取的利潤太高,擠壓了廠商和業務終端的 利潤空間,從而削弱了手機的競爭力。越來越多的廠商開始壓縮渠道的中間環節。
                                          從2004年5月份開始,迪比特開始調整渠道,將積壓在各家省級代理商手中的貨全部買回來,數量大 概有幾十萬臺。回購存貨后,迪比特開始削弱這些省級代理商的利潤空間。在將來迪比特的業務渠道架 構中,這些省級代理商只是充當資金和庫存平臺的角色,具體的業務將由迪比特自己來操作,省級代理 商的利潤空間由迪比特控制在一定幅度內,更大的毛利將讓給零售終端。
                                          迪比特的這種做法直接借鑒了諾基亞。從2003年9月份開始,諾基亞就在一些省份實施這種簡稱為“ FD”的業務模式,也正是這種模式,使得諾基亞2003年開始在中國的銷量大增,并最終從摩托羅拉手上 奪回第一的位置。
                                          摩托羅拉過去是以大的分銷商為主,今后也會偏向以零售終端為主。
                                          7.總結
                                          縱觀渠道變革的軌跡,其變化趨勢有以下幾個特征:
                                          ①.隨著產品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期,具有購買力的人逐漸增加,由于購買人群地 域分布特點,使得業務渠道的建設重點從一級城市開始,逐漸下沉,一直深入到二級、三級城市,最終 擴張到絕大多數縣級城市和部分鄉鎮市場。
                                          ②.從生命周期成長期后期開始,行業利潤率逐漸下降,促成渠道變革,變革的核心是降低渠道成本 ,方法是渠道扁平化。總代理制不能適應渠道“下沉”的要求,同時渠道成本太高,于是逐漸過渡到區 域代理制。而在一級城市,直供逐漸取代分銷。
                                          ③.國產手機廠家和國外手機廠家由于進入手機市場的條件和時機不同,使得他們初期的渠道結構差 別很大,但最終,國產手機廠家和國外手機廠家的渠道趨同。
                                          ④.零售業態本身的發展會觸發并影響手機渠道的變化,大型專業連鎖賣場擴張到哪里,哪里的分銷 渠道就會萎縮,直供的比例就會加大。
                                          由于購買力、商業業態、行業發展的變化,手機渠道一直在演化之中。無論渠道在形式上怎么變, 其變化的目標總是“不變”的:為了降低成本和提高效率,而這種狀態還將持續下去。
                                         

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