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                                        洗浴企業文化的重要性--美萍桑拿洗浴系統  

                                        人與文化是企業競爭力的源泉,是企業可持續發展的基本驅動力,文化管理是現代企業管理的最高境界。
                                        1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業
                                        中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題,即企業做不大、活不長。許多企業一夜之間成名,但很快成為“流星”企業。從某種意義上講,這些企業都是產品成功型企業,也就是憑借企業家的膽略和敏銳抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大,但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業的成功,更談不上企業的持續成功。企業要跨越成功的陷阱走向持續成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題:一是要尋找持續存在的理念依據,即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系;二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草就是要研究和確立企業的使命和追求以及企業未來的發展戰略軌跡,確立核心競爭力,為企業的可持續性發展提供文化依據。
                                        2.為什么企業高層與中基層難以達成共識,并存在溝通障礙
                                        企業高層與中基層難以達成共識,并存在溝通障礙是中國企業成長和發展過程中所存在的一個獨特現象。創業時期,老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長,老板身先士卒并與下屬打成一片,老板一眨眼下屬就能領悟到他想干什么。但隨著企業的發展,老板逐漸進入“上流社會”,并與員工的距離拉開,老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了,這時候,員工覺得與老板的距離在逐漸拉大,老板講的話大家越來越聽不懂,員工開始感到老板在說“鳥語”,聽不懂老板在說什么,也悟不清老板在想什么;而老板一回頭,發現后面的人跟不上自己的思路和行動節拍,做事總和自己的思路相左,往往在干“豬事”(蠢事),因此對于高速成長的企業而言,如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統,即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統,使上下對企業未來可持續發展的基本問題彼此達成共識,從而形成面向未來的內聚力。
                                        3.為什么企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進,導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷在進行所謂流程再造和組織變革,但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持,導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進,最終導致變革成效不佳。,是全體員工共同參與的一個過程,也是一個組織變革與文化創新的過程,更是員工自我超越的過程,因此它需要全體員工為企業綱領的起草、貫徹、執行貢獻心智。
                                        4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離(文化虛脫)?為什么中國企業的制度成本高(心理契約的天然缺陷)?
                                        中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象:一是企業的理念很時髦、很先進,在天上飄,但企業家和員工的行為在地上爬,企業文化理念與行為嚴重背離,造成文化虛脫癥;二是員工心理契約的天然缺乏,導致企業的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地,僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統,同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮,員工職業化程度低,企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏,導致企業內部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草重在過程,重在使企業的文化生根落地,而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本, 它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去,并把制度建立在心理契約的基礎之上,使員工行為從他律走向自律,使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
                                        5.為什么企業分權分利就分心。
                                        中國的企業家在企業的發展過程中通常面臨一個兩難境地:一是企業發展壯大以后,如果企業家事無巨細,什么都管,一定管不過來,也沒有效率,也不利于調動員工的積極性,也不利于職業經理人隊伍的發育與成長,這就需要分權;但現實的困境是企業一分權就分心,形成諸侯割據,與老板分庭抗禮,這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業家與員工目標追求各異,企業處理內外矛盾關系缺乏公理,缺乏理性權威。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草就是要確立企業的公理系統,就是要將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略,從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。
                                        6.為什么企業待遇很好,但仍然留不住優秀人才。
                                        瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業中的境遇描述為“我們努力著,我們奮斗著”,但是“沒有槍,沒有子彈,置身于不見人跡的荒漠之中,被告知去消滅一定數量的敵人”,所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態下”集體辭職。這是企業中高層管理人員心態的真實表露。如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持,想法沒人聽,工作沒人認同,人際關系復雜,那么說明他還沒有認同企業文化,未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化,才能如魚得水。很多企業用待遇留人,但待遇至多能留住人,是留不住“心”的,因為優厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾的。所以企業不單要靠待遇留人,還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。
                                        7.為什么企業能做多大取決于企業家的抱負與追求。
                                        中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂,即企業做大以后,企業家還停留在“買賣人”的境界與追求上,企業家的思維空間打不開,境界提不高,還是以投機的心態去抓項目、抓產品,企業自然做不大。許多民營企業之所以成為不了產業領袖,就在于企業家本身的追求與抱負就不是產業領袖的心態,而是一種盲目自大心態,名流心態。企業要真正轉型,企業家必須提升自己的境界、抱負、追求同時還要開放權利結構,只有開放權利結構,才能真正吸納人才,才能真正使職業經理人發揮作用,并促使職業經理階層的形成。
                                        8.為什么對中國企業而言,計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大,所造成的障礙也最大。
                                        許多中國企業文化落后是由于受計劃經濟時代文化的影響,而非來源于傳統文化。計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化,同時也污染了員工的思想和行為。例如,在民營企業中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維,即盡量往高報,等待上面攔腰砍一刀,這就是在計劃經濟體制下養成的思維方式——不顧整體規劃和實際情況,只想多占。企業各個部門只是爭資源、爭項目,只想著本部門如何壯大,而不是著眼于企業的整體發展,企業職能部門熱衷于編制度、設置權利門檻,而不是提供服務,員工自主性差,等、靠、要、包,不思進取,所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業員工思維慣性。所以企業要跳出計劃經濟思想的桎梏,就要重塑企業文化。
                                        9.為什么對于成功的企業而言,最大的敵人是自己?
                                        企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式,是不愿意改變自己。當整個市場環境發生變化時,漠視變化,不愿意改變自己,總是覺得自己過去就是這樣成功的,將來這樣也能持續成功。企業要思考的問題有三:第一,企業為什么會成功?過去成功依靠的關鍵因素是什么?第二,在未來的發展中,企業將面臨什么樣的挑戰與機會?在過去成功的要素中,哪些要素能幫助企業持續成功,哪些會成為企業持續成功的障礙。第三,企業未來的成功靠什么?企業的文化哪些是要繼承的?哪些是要創新?當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時,我們如何進行文化的繼承與創新?
                                        10.為什么優秀公司重視企業文化?
                                        美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究,得出的結論認為:世界500強勝出其他公司的根本原因,就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力,這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同,他們最注重四點:一是團隊協作精神;二是以客戶為中心;三是平等對待員工;四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力,使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里,實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大,但對那些杰出的公司來說,實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強,他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一,這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
                                        好的文化對企業經營有直接的推動作用,而不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響。現在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司,而安然失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司文化之一:“只能成功”——誘人作假。文化之二:“只重結果”——人被輕視。所以說失敗的企業也不是沒有文化,而正是他特有的文化導致了失敗。
                                        那么究竟什么是企業文化?筆者認為,企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的,具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識,形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質,使得文化成為企業核心專長與技能的源泉,是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的內涵如下:
                                        1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統
                                        企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的,具有延續性的共同的認知系統(形成組織效能的群體意識形態)。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識,形成心里契約,使每一個員工知道企業提倡什么,反對什么,怎樣做才能符合組織的內在規范要求,怎么做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍,在這樣一種氛圍中,即使不認同的人也不得假積極,假著假著,就變成真的,就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。
                                        2、企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
                                        “習”就是通過經驗學習獲得的,“慣”就是一種定式,一種長性的東西,所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的,不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量,比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底,更有牽引力、凝聚力、約束力,更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準,文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利,但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望,給工作以意義,使組織有前途,正是從這個角度上說,文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中,往往是順應企業文化要求者得到贊賞。
                                        按照美國著名社會學家埃德加·H·沙因的觀點,企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習,為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設,就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的,所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習,但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”,從吃虧到不吃虧,假設系統變了,于是人的思維方式變了,行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”,前者的假設系統是樹與糧相比,糧更重要,于是形成一種習慣性的思維與行為方式,因為糧食比樹重要,所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡,人類受到大自然的懲罰的時候,“樹與糧比,糧更重要”這一假設系統動搖了,從而形成新的假設系統:對人類而言,樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此,盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣,但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統,對我們的未來,對我們的用人標準,對我們的價值,對我們的利益等作出假設。
                                        4、企業成員間達成的心理契約
                                        企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關系靠兩種契約來維系,一種是勞動契約,即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關系;另一種是心里契約。每一個企業都有自己的核心價值觀,核心價值觀是企業的一種“德”的標準,員工以此與企業形成一種心里契約,即員工認同企業的共同愿景和追求,將個人目標與組織目標結合在一起,主動承擔責任并進行自主管理。同時,一旦將文化融入企業的日常管理,文化又是一種理性管理手段,它是企業實現功利目標的一種理性選擇,如,在戰略上規定了企業做什么,不做什么;在理念上確定了企業提倡什么,反對什么;在價值觀上明確了追求什么,放棄什么。
                                        企業文化建設是一個過程,不只是起草一個綱領就完成了使命,綱領只意味企業文化建設的一個開端,企業文化建設涉及以下幾個方面:
                                        1.企業文化建設的關鍵要素是什么,這首先取決于企業家與企業家群體,因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體,那么企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵,作為高層有幾項使命,一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀,要有意識地了解和創造企業的核心價值體系。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去?在加入TWO之后,產業要向哪個方向升級,企業未來戰略發展方向是什么?核心能力是什么?關鍵業務領域是什么?未來的商業運作模式是什么?這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講,而是企業的高層來講。通過講文化,講戰略迫使高層不斷思考這些問題,高層要能給剛來的員工講明白了,就說明高層真的弄懂了,想通了。整個企業不斷的布道,這樣就形成了一種氛圍。這是一個長期的過程,企業家要不斷超越,不斷轉型,再由高層確立并維護工作標準,身先士卒,成為典范。如果高層不認同企業文化,一定不能用,但對于中基層技術人員,允許有個過程。為什么老板選接班人很難呢?他要選能夠認同企業文化并能夠創新的人才。
                                        2.企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才,也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同:第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗,總結教訓,探尋方法,確立準則,行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者,所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向,要向氛圍去帶動,所以對職工要有強化的過程,通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
                                        By Shi
                                         

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