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                                        桑拿洗浴如何搞好激勵機制--美萍桑拿洗浴軟件管理系統  

                                        激勵機制的完善對企業至關重要,它是人力資本管理的基礎,是管理者首當其沖要考慮的管理行為。
                                        美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯:如果沒有激勵,一個人的能力發揮不過20%~30%,如果施以激勵,一個人的能力則可以發揮到80%~90%。
                                        激勵的有效性
                                        我們常常把效能與效率混為一談。德魯克說,效率是把事情做適當,效能則是做適當的事。就長期言,有效經理人追求的是,用適當的方法做適當的事。激勵也是如此,不強調有效性,激勵就成為管理者的成本陷阱。
                                        愛德華。E.勞勒三世是美國著名人力資源管理大師。曾被《人力資源主管》雜志評為“人力資源領域最具影響力人物”。勞勒提出的期望理論模型認為,激勵的三個因素分別是:
                                        第一個因素是個人覺得自己的努力可能導致績效的概率有多大;
                                        第二個因素是他覺得他的績效產生正面或反面結果的概率;
                                        第三個因素是他對結果所賦予的價值。
                                        1968年,在期望理論的基礎上,勞勒和萊曼。波特在《管理態度與工作績效》一書中提出著名的勞勒—波特激勵模式。他們指出:
                                        一個人努力的程度是由工作所獲得報償的價值和個人感到努力后可能獲得報償的概率決定的,而一個人的工作績效主要依賴于努力程度,同時還依賴于個人能力,個人的“角色認識”(即對自己工作方向、規范的認識)以及所處環境的限制。
                                        一個人的滿意感取決于所獲得報償同個人自認為應獲報償的一致性,如前者大于或等于后者,會提高個人滿意感,反之則會降低個人滿意感。同時一個人最后得到的滿意程度又將影響以后的價值判斷。
                                        此外,一個人做出的成績與效果(績效)一方面直接影響他自認為應得的報償,另外一方面影響到今后對該項工作的期望值。
                                        勞勒—波特的激勵理論告訴人們,不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段,就一定能獲得所需的行動和努力,并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足,然后從滿足回饋努力這樣的良性循環,取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望等多種綜合性因素。
                                        綜合來看,激勵的有效性受以下因素影響顯著:
                                        激勵有效第一原則:貼近期望,才能取得理想的激勵效果。離開需要談滿足,拋開客戶講創新,同樣不足為訓。 激勵機制成為系統化、差異化的統一,制度與靈活的統一。 強調與工作認可、贊賞和晉升的結合,以強化其激勵作用。當企業內的一個或一群人力資本員工取得高水平或優異的績效時,企業在采用金錢激勵的同時,還將人力資本員工的成績公開在企業內部公告欄,或者在舉行的一次典禮或冷餐會公開和表揚,并且可考慮采用頻繁而小幅的晉升以示認可和獎勵。
                                        獎勵內容、方式多樣化。
                                        如榮譽稱號、尊重興趣與發展的崗位變化、職級層級上升、適意的培訓機會、團隊共享、參與和話語權、特別嘉獎、進入專家庫、成為培訓師、成為導師,個人主頁,等。比如明星員工可以列席某些重要會議(發布會、座談會、工作會議、研討會)就可以形成制度。
                                        激勵內容、方式可選化。員工甚至可以參與對自己的激勵,讓被激勵者得到理想的胡蘿卜。比如列出清單,供被激勵者選擇。
                                        無效激勵的十二宗罪
                                        與目標不匹配
                                        與被激勵者(受眾)期望不匹配
                                        時間不匹配
                                        場合不匹配
                                        沒有規則(隨意性強,厚此薄彼,沒有章法,全憑領導發現,)
                                        拘泥于規則(死摳規則――盈利或成果獲獎級別,)
                                        方式不被接受(把錢直接發給被獎勵者,不恰當的語言表述,勞模――被當作驢使,無原則和非本人認可的所謂典型,)
                                        非合適的激勵者
                                        激勵A,獎勵B
                                        只看績效,不論行為
                                        激勵只是人力資源部門的事
                                        激勵就是給予。其實讓被激勵者付出更多有時是更有效的激勵
                                        激勵的職責
                                        激勵的職責誰承擔?
                                        一要擴散
                                        不僅僅是人力資源管理部門的份內事,其實人人都可以激勵別人――你的同事,你的客戶,甚至你的領導,當然還包括你自己。
                                        二要下移
                                        每個成員都可以用信任、熱誠、負責、感謝表達激勵,它是流程與部門分割的潤滑劑,是企業氛圍的催化劑,是人人快樂工作的真諦,是企業和諧的主旋律。
                                        在波特曼麗嘉,無論是老板、主管還是普通員工,如果想表示對他人工作的尊重和感謝,都可以在一流卡(First-ClassCard)上寫上鼓勵的話,裝在信封里交給他。“只是為了謝謝你的幫忙,或是說聲你做得不錯,”公關經理章蘊說。上個星期狄高志就收到了分別來自公關部和客房部的一流卡。“這種感覺很好,我希望能收到更多,而且我們每個人都應該更經常地送出一流卡表示對別人勞動的尊重。”他說。
                                        狄高志還有一個別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們:逢年過節,他會用自己的那輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈。“這可是總統級的待遇,”員工們笑言。因為這個“總經理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統套房的貴賓準備的。
                                        分類激勵
                                        重點做好對最合適的人的激勵。
                                        不同的人帶給企業的價值是不同的。
                                        對不同的人的不同激勵方式對其他人的影響也是不同的。
                                        相同的投入在不同的被激勵者身上收獲的結果也是不同的。
                                        比如,對知識技術型員工進行需求分析可以看出,其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同,所以對其人力資源管理也應是按圖索驥。
                                        根據員工的“工作意愿”和“工作能力”,惠普把員工分成五個類型,分別采用不同的方法進行教導:
                                        最好的員工既有能力又有意愿,對于這樣的員工,惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點撥,并且很注重獎勵,以使員工保持良好的狀態;
                                        第二等級的員工有三種,一是工作能力強但工作意愿弱,這樣的員工,公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵,解決思想問題;還有的員工工作意愿強但能力弱,公司教導的重點就在教育和訓練上;還有的員工能力和意愿都處在中等,這樣的員工,公司需要就事論事地對他們作出教導,使他們在能力和意愿上都有提高;
                                        最壞的員工是既無能力又無意愿的,公司要對這樣的員工作出迅速的處理,要么強迫他們提高能力或增長意愿,要么毫不猶豫地開除。
                                        美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用,形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業在工資分配上注意合理拉開員工的收入差距。美國企業給予“人才”十分優厚的經濟條件,如擁有公司股票,提供交通、住宿補貼,提供401k保險(相當于中國的補充養老保險)和比較昂貴的牙齒保險等。相反,對沒有技術、管理專長的人員,如工勤人員、普通雇員,僅提供十分有限的收入,甚至只提供政府規定的最低工資。
                                        激勵的成本
                                        激勵的成本包括三層涵義:
                                        一是激勵一般是需要花費成本的,包括時間、金錢、資產占用等;
                                        二是無效的激勵會形成沉沒成本,并損害與影響員工心理、期望和行為;
                                        三是激勵并非一味金錢的投入,良好的氛圍、信任與尊重、有意義的工作、融洽的關系、價值的認同某種程度上就是一種激勵,而且效果顯著!
                                        某種意義上,可以分為硬激勵和軟激勵,或者有“薪”激勵和無“薪”激勵。
                                        激勵團隊
                                        講求個性化并非排斥團隊,二者絕非對立。在知識經濟下,團隊的力量和產品的差異化逐漸成為產業的優勢。
                                        個人取得績效,而對整個團隊進行激勵,看似“不合理”,但有時效果顯著。如約請高績效者共進晚餐,同時要求帶上團隊成員;向所在團隊寫感謝信,等等。
                                        IBM在全球擁有34萬名員工,在郭士納(LouGerstner)接掌以前,公司對員工大多只強調個人表現。郭士納將三分之一的獎金以團隊表現來衡量發放,目的就是要使IBM的員工懂得團體合作。除此之外,他還規定員工同時必須時常向上級主管報告分享了哪些知識,形成了知識分享制度化。
                                        提升激發別人的能力
                                        提升激勵力的九項修煉
                                        美需要發現,發現需要善于感知的心和敏銳的判斷。員工需要關注,團隊士氣需要激勵。要敏銳把握別人的努力與進步。
                                        真誠,還是真誠。切忌形式化、走過場,除非你冒著失去親和力、感召力和讓激勵成本沉沒的風險。
                                        合適的時間以合適的方式做合適的事。激勵的時機、方式、場合都需要注意。
                                        相信直覺。好的激勵方式往往不是精心設計的,而是妙手偶得之。
                                        不要居高臨下。再沒有比受到居高臨下的表揚、肯定讓人沮喪的了。
                                        鼓勵比獎勵更重要。一個握手、一句貼心的問候或贊許的眼神來得比金錢有效。
                                        不要一碗水端平。不要對所有人都用同一樣的激勵方式,不要平均用力;千篇一律的內容、方式,別人都一清二楚,究竟誰是主導者?
                                        避免馬太效應。所有的好處、萬千寵愛于一身,效果適得其反。受寵者誠惶誠恐,關系危危;其它人受到很大挫傷。
                                        發揮“皮格馬力翁效應”的作用。即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說:你行!你能做到!你一定會成功!事實證明,此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。
                                        如何激勵知識員工?知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量研究后認為,有四個驅動因素:
                                        個體成長,約占總量的34%;工作自主,約占31%;業務成就,約占28%;金錢財富,約占7%.
                                        可以說,管理就是溝通,管理就是激勵。
                                        激勵能力需要培養、訓練、感悟、研討,并持續改進。
                                        激勵能力的提升應該納入南方電網課程體系,領導與管理者應該單獨作為一門課程學習、演練、研討。
                                        GE認為作為一個領導人需要具有4E品質,即:充沛的精力(Energy);激發別人的能力(Energizer);敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge);執行的能力(Execute)——不斷將遠見變為實績的能力。而這4種特質中,最重要的則是激發別人的能力。作為公司的領導,你是不是很有激情,當你的員工有一個非常好的創意的時候,你是不是感到非常的振奮,是不是可以承認他的創意,能不能祝賀他并給予獎勵,這一點非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬,讓他們去鼓舞、發現、激勵好的典型和團隊,在組織當中樹立起一些榜樣,把他們成功的經驗在整個公司宣傳,調動員工的積極性,讓越來越多的人認識到創新的重要性并參與到決策中來。在這一點上,中國的領導人做的不是特別出色,他們很多是企業家,或者管理員,他們服從上司,但是沒有調動別人的積極性。
                                        星巴克良好的激勵措施
                                        雖然很多公司可能無法采用期權激勵的方式,但良好的激勵措施仍是激發員工快樂工作的重要因子,當一個人的努力、一個人的價值被認可的時候或許是他一生中最幸福的時候。
                                        激勵可以來自于簡單的舉動或語言。星巴克的謝海燕說,在星巴克的每一個分店里的墻上,都貼著該店店長或是店員寫的好評字條,還有每個月度業務慶功會上的一頓蛋糕和水果。 除了以上這些“小恩小惠”,對員工最好的認可以及最好的激勵措施最直接的就是規定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎勵制度。
                                        星巴克在全球都人手一本職業旅程手冊,不論你是咖啡調理員、當班主管、副店經理,還是店經理、區域經理,你在手冊上都能夠明確看得到自己的工作職責、學習培訓、晉升機會以及可預見的成就都包括些什么內容,有了這個清晰的目標,大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么。
                                        By Shi
                                         

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