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                                        服裝經營模式的創新

                                        [日期:2009-03-27 ] 來源:互聯網  作者:佚名
                                        回顧中國服裝業30年發展歷程,不難發現,不管是哪個階段特別是近10年來,企業能夠迅速崛起并完成擴張的一條有效途徑,便是創新商業模式細分目標市場從而得到穩步增長。盡管這其中不乏備受爭議的激進者,但某種程度上也給這個傳統產業帶來極大啟發——如何以獨特的商業模式創造了新的價值曲線。

                                          
                                        雅戈爾:舞動產業鏈

                                          雅戈爾是中國本土最早的知名服裝品牌,如今在西服和襯衫領域依然是龍頭老大。雅戈爾的優勢主要建立在產業鏈一體化的基礎之上,滲入到紡織面料生產、服裝加工、銷售、設計、終端地產等各個環節。目前,雅戈爾擁有零售終端2000多家,其中以雅戈爾自己控制的商場店中店?800多家?和自營店?300多家?為主;花費10多億購買店鋪資源,現在自有產權門店超過200家。

                                          點評:憑借對上下游產業的滲透,雅戈爾可通過面料和設計實現差異化,通過各環節信息的高度共享提高反應速度,通過終端掌控穩定市場銷量。但是,雅戈爾模式需要較大的資本投入,在產業不景氣或品牌銷售不佳時難以轉型,這是不足之處。

                                          美特斯邦威:借力虛擬經營

                                          美特斯邦威的模式特點是從制造業延伸到零售連鎖品牌,以自主設計和品牌經營為突破口,將生產外包。通過這種模式,美特斯邦威掌握了成功的核心,得到迅速擴張。進入21世紀后,美特斯邦威開始調整戰略,加大自建終端的力度。按照企業戰略部署,未來分別有20%的生產能力和零售終端,要由美特斯邦威自己控制。

                                          點評:美特斯邦威硬闖出一套獨特的經營模式,用周成建的話說,這就是“借雞生蛋”?定牌生產?和“借網捕魚”?特許連鎖經營?。值得肯定的是,中小服裝品牌發展初期,虛擬經營模式有利于企業掌控產業鏈關鍵環節,在相同投入下取得更高的利潤。

                                          海瀾之家:復制+標準化

                                          2002年9月,海瀾之家開出第一家連鎖店,至今,海瀾之家在全國已有近800家門店,并還在繼續快速擴張。令人驚訝的是,在如此高速的擴張下,其新店依然保持著較高的成功率,這與其特有的“特許加盟+全托管”的模式分不開:通過特許加盟,利用加盟商的資金以實現快速擴張,同時與加盟商共享利益、共擔風險;通過全托管,保證各門店運營和管理的統一性,保證新店的成功率。

                                          點評:海瀾之家的模式不僅具有創新意義,而且具備實際商業價值,這種模式的成功,需要海瀾之家在摸索出一套門店成功經營經驗的基礎上,不斷將成功經驗標準化,并創造出一套成熟的培訓模式,其發展速度將主要取決于人才的培養速度。

                                          白領:倡導生活方式

                                          “白領”無疑是國內服裝品牌體驗營銷的代表。白領注重目標群體的生活細節,白領稱其店鋪為“生活方式店”而不是旗艦店或品牌形象店。白領的營銷重點在于,如何使購物環境更加貼合消費者的生活方式和工作場景,在賦予終端藝術性的同時獲得顧客更多的感情共鳴。

                                          點評:和規模經濟尋求低價不同,體驗經濟反其道而行之,將度身定做的個性化消費和值得回憶的消費過程一起“搭賣”給你。白領在倡導體驗消費的過程中,為消費者傳遞了全新的生活概念,創造難忘的購物體驗。

                                          
                                        ITAT:資源整合能手

                                          ITAT無疑是服裝行業的另一個探索者,它敏銳地發現了一個商機:一方面,中國服裝產能大量過剩,服裝銷售競爭劇烈,導致了大量的庫存;另一方面,如火如荼的造房運動,又使得商業地產招商嚴重不足,陷入困境。ITAT就這樣充當了資源整合者的角色,以零場租的方式入駐商業地產,以零貨款的方式取得大量服裝的代理權。2007年,獲得風險投資后,ITAT在全國低成本大規模擴張,如今已擁有近千家門店。

                                          點評:ITAT的模式看似獲得地產商、服裝企業、ITAT的多方共贏,但ITAT并沒有為消費者創造真正的價值:沒有高性價比、沒有時尚的設計、沒有精良的制作、甚至沒有購買的便利性。即使如此,亦不能否認ITAT商業模式的價值,因為它提供了一種新思路——充分整合各界資源,實現多方共贏。

                                          PPG:開創網銷先河

                                          PPG開創了通過網絡進行服裝直銷的先河,是受風投青睞而獲得爆炸式發展的公司。2005年開業的PPG,短短兩年多后,風頭直逼雅戈爾,其輕資產運營模式更為業界稱奇:不開設線下門店,將生產和物流全部外包以縮減成本,通過IT技術及互聯網串起上下游產業鏈,利用信息流指揮合作伙伴,并將庫存分散給合作伙伴。

                                          點評:PPG是第一個吃螃蟹的人,但其經營存在諸多缺陷,最近負面新聞不斷,比如產品質量、售后服務、物流配送、債務危機等。不過,PPG帶動了一大批網絡直銷型公司的誕生,使網絡直銷成為服裝行業的熱門詞匯。相信假以時日,服裝網絡直銷公司通過不斷改善運營模式,必能產生一個或數個具備核心競爭力的公司。
                                        錄入:mp083

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